提高LINE BALANCE

bear2008

公司要做精益，先从辅线开始做LINE BALANCE，具体情况如下，请各位高手指点。
1.工艺流程
7 E6 e2 s+ J% h4 _关键零部件制造/购买—零部件的点焊(此两工序在公司里称为辅线)—装配
2.各工序信息
1)关键零部件制造工序
A) 产能不是问题
B) 此零部件有通用性,目前在点焊前根据规格的不同需要弯制成不同形状,弯制在点焊工序进行,目的是应对计划改变时或者装配线发生故障时不会造成该原始零部件的缺料,也不会造成零部件工序零件编码的繁多和库存的庞大,这样柔性大一点. 如果根据装配线的计划进行零部件的生产和弯制,则要求计划刚性,易造成装配线缺料问题,同时零部件的中间在库也会多得吓人,管理是个问题.我知道如果能LINE BANLANCE,实现一个流就不会有这个问题.问题是如何实现呢?
C) 零部件生产好后先入库,点焊工序从公司原材料仓库领到车间原材料仓库.此两仓库不在同一楼层,零部件制造工序和点焊工序也不在同一楼层.点焊的成品不能长距离运输.
/ G6 Y! [" i8 i7 v" G; z2 `+ H2)零部件的点焊工序
A) 点焊分为手工点焊和自动点焊两种.
B) 自动点焊共两台设备,每台产能=8000个/班, 目前共6个班,一台满载,另一太半载,两台设备可以互换.每班7人, 每班7.5小时.
C) 手工点焊操作工共140多人,四班三运转,按每班完成的成品统计出来的PRODUCTIVITY=64.5个/(人时).每班人数略有不同, 每班7.5小时.
D) 点焊的规格品种共110多种,能够自动点焊的占40%,其它都要手工点焊.
E) 手工点焊操作工不是多能工,每班操作工不一定会点焊当天计划中的规格,这些操作工就会点焊他们会点焊的规格,该规格也许就是下一个班要装配的了甚至是几个班以后要装配的了.这造成了WIP爆多,为了赶上装配计划,加班也就爆多(会做当班规格的人员加班).
F) 手工点焊机都是通用机器,但操作工喜欢把自己固定在某台点焊机上,说是比较熟悉该机器特点,这样对质量有好处,车间管理人员也是这样想.但由于有30%的规格手工点焊时不是一个人从头到尾的,需要经过二人以上才能完成点焊.由于人跟着机器跑不是跟着流程,这造成了很多搬运,(设备是固定的)要让设备能移动,每班都LAYOUT实际上难比登天.
) [$ \7 R5 }; m$ P# oG) 有20%的规格(手工点焊和自动点焊)有这样的特点:最后一道点焊工序完成后停放时间不能超过4小时,否则会变质.目前的做法是前面的点焊都完成后,提前几小时开始做最后一道点焊工序,我们称之为”吃热炒”.
  N$ S! A( p" {H) 根据规格的不同,每班定额也不同,从600只到4000只/(人班)不等.
I) 目前手工点焊的操作工还要到车间原材料仓库自己领料.仓库目前都由第三方运作.
& E* l+ w' {7 O& s* i; s; R3)装配工序
* c, I7 ]; S: w2 t/ E. kA) 共三条流水线,其中两条线每班定额都是8400个/班.另一条是14000个/班.后者目前是三班二运转,前二者都是四班三运转.后者生产的规格中有85%的规格能自动点焊,能够自动点焊的规格中有35%的规格还需要手工点焊,手工点焊的定额是=1200个/(人班).前二者中95%的规格都是靠纯手工点焊,其它是自动点焊.
: d2 |5 {# G& i; pB) 装配工序会产生返修品,还需要送到点焊工序进行手工点焊,返修比例在1-2%,返修的手工点焊定额是600个/(人班).来不及当班返修的就退给车间原材料仓库,等到下一次装配线再生产此规格时再手工点焊.这造成了返修品占据了车间原材料仓库的大壁江山.由于我司是MTO,这些返修品可能在等待中已经老去,但很多性能的退化缺少检测手段,只有等到装配成成品后才能发现,BOM WASTE除了点焊用零部件,装配用的其它零部件也上去了,另外质量也成了一个不好估量的问题.
  {4 b8 u" D8 y, {7 D0 a  t3. 我们想到的方法
1) 多能工培训.为缩短培训周期,将手工点焊操作工按3条装配线分成三组.每组的操作工先学会指定装配线的规格.再在每组操作工培训几名跨线的操作工,增加柔性.终极目标是所有操作工会点焊所有的规格.
, G9 \# K4 P/ A0 L2) 手工点焊车间点焊机的布局也根据装配线分组,希望操作工一人能熟悉3-4台的点焊机,以便于流程优化.另外每四台点焊机成为一组,可以CELL一下, 减少搬运,也可以一人,二人等单独操作,.
6 m$ g$ x7 d1 w$ z1 H& h/ D3) 定了这样一个目标:每班只做好下一班装配线需要的点焊成品,这样最大的WIP就=14000+8400+8400=30800个.WIP 比目前减少一半.
4) 为减少规格混乱,想了一些以为可行的可视化管理手段.另一个想法是手工点焊操作工在同一时间里都做同一种规格,这还可以看出各个操作工的速度快慢,但不知道有无副作用.
5) 过量配备专门的返修操作工以跟上装配线返修的要求.如有空才做其它的点焊.
6) 要求关键零部件制造工序根据装配计划一并完成弯制,做MTS,库存的量是一天(三个班)的量,同时要求计划部门在更改计划时只能将一天内的计划进行调整,装配线只能更改成生产原计划的下两个的规格中的一个,且同时满足已经完成的点焊成品的生产.
7) 每班配备一个WATER SPIDER, 领料,送料,发料道点焊操作工.据说超过7人配备一个这样的水蜘蛛是经济的,但我们每班有30几人,不知道够不够.
8) 为建立车间原材料仓库与点焊操作工之间的信息沟通,我们准备用指示灯来实现,当要缺料时,操作工按下按钮,此时车间原材料仓库的灯和工位的灯都亮起来,仓库看到灯亮,按下按钮表示已知.仓库人员跟据手头的生产计划(对应工位号)和亮灯进行备料.计划如更改,仓库人员可以从电脑屏幕上马上看到,因为计划准备有人及时维护.
+ i/ p* b( K) Y& O2 H3 d5 `9) 我们在想,如果每个人都会点焊所有的规格,到那时我们就能实现一个流生产了,我们目前能做的似乎不断的进行多能工培训,逐渐降低WIP,最后实现LINE BALANCE, 进而一个流了.
4.请求高见
1) 目前公司管理层看到了点焊工序的种种不是,力求改变,但没有什么具体的指导,因为懂精益的人实在太少,本人虽不才,但还是没有COMMON LANGUAGE 的感觉.
3 |- k3 M7 p7 T; L0 @8 D2) 小弟做IE时间不长,上面的想法还只是想法,不知道做了以后效果会怎样,要注意些什么?请大虾门指点迷津,呵呵…
http://www.chinaie.info/bbs/showthread.php?t=11714