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[交流] 关于阿米巴的那些事儿

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发表于 2016-4-21 15:34:26 | 显示全部楼层 |阅读模式
最近很多精益圈子里的朋友们都在讨论“阿米巴”,那么阿米巴和精益有什么关系呢?很多咨询公司的广告都在传说丰田已经正式导入阿米巴,那具体的情况又是怎么样呢?现在就来和各位聊聊阿米巴的那些事儿。$ n" B) n6 U( \7 y
阿米巴是一个变形虫,是一个最小的生命体。来自百度百科的定义如下:“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标。
* r% L; c3 k2 N; @6 a( Z稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式,被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。但是,我们再看稻盛和夫和阿米巴的时候,国内很多的人甚至包括稻盛和夫等人在推行阿米巴的路都已经走偏了。因为很多事情都不是非左即右,许多企业的经营者因为看到阿米巴考虑到了人的因素,人是整个企业发展壮大中的一个最大的制约因素,他们认为人的因素是最重要的。所以,为了影响人去为整个企业创出价值、做出贡献,有很多改变人的逻辑方法,这并没有错。但是却忽略了在改变人之后要去做什么,如何做的方法。这在阿米巴的理论里可能是一个很模糊不清的地方,主要是因为他们忽略了很多很多基本的东西。
# {; r5 P/ X7 v( z" Y举个例子:就好像我们现在活着,对我们活着很重要的东西,如阳光、空气、水缺一不可,可是他们却不会认为空气、水很重要,这是为什么?因为在日本的企业里面已经具备的一些东西他们都认为是理所当然的,可是对于中国企业则未必。: H1 e! b! ?. a0 E
阿米巴的简单定义:阿米巴是一种变形虫,是一个生命的最小的个体。稻盛和夫用阿米巴去描述整个企业假如能够切割到一个相对小的运营单位,他们能够自负盈亏,自己核算,赚多少以及赔多少,那么这个运营单位就是一个阿米巴。让阿米巴能够有自己的主人翁意识,为维持自己的生存和生命的意识去运营。他们认为这样的运营单位是生命力最强大的,而这就是阿米巴的假设逻辑所在。0 F7 g- M( T( U: w) r4 t
但是,一个阿米巴能不能成就一个企业,需要考虑有几个问题:第一个,切割变成阿米巴的切割方式。也许用我们的话来讲,就是精益不精益。假设有一千个阿米巴,这一千个阿米巴是为谁在服务的?一个形象的比喻:一群鱼各自为填饱肚子在争食,乱成一团,各自为政,这也是阿米巴,至少这些鱼是阿米巴。但是这个阿米巴串联结合起来以后,却不像这一群鱼,串联起来的这一群鱼有规律,有逻辑,有章法,有一个共同的方向,他们好像有一个共同的目的,所以他们才会绕着一个方向游动。他们为了自我保护,因为每一条鱼都太小,大家游在一起的时候朝着一个共同的方向,那么一条鲨鱼看到以后以为这是比它更大的一条鱼。所以,要创造这种假象,就抱团取暖,用一个共同方向在游动,能够产生一个更大一条鱼的形态,就能躲避一些大鱼的攻击,能保护他们的生命。第二个问题,他们的头在哪?他们的规矩是什么?用我们精益的语言来讲,他们是怎么协同起来的?第三,这一群鱼的方向是朝着哪里去的?他们是要朝着哪里游?领头是谁在领?这就谈到我们精益目标里面的方针概念、目标、方针。没有一个公有化的方针和目标,这群鱼不可能会游成这个样子,没有带头的阿米巴可能会游成一盘散沙的样子,从这几个概念来和各位谈,事实上,丰田早就已经阿米巴了。我们要把一个生产系统切割成一个个有生命的个体,这样的个体不见得是越小越好。; U$ F6 r4 E1 K1 i' V
下面先跳的远一点来和各位谈个话题。从1967年开始,上海财经大学就找我第一次去上一个课程---“供应链成本管理”,这是美国人提出来的命题。美国人看到供应链里面隐藏着很多浪费,一定要整改这条供应链,清除这些浪费,使得整个供应链的成本降到最低,效率提到最高。基于这个理想,他们认为供应链是一个大的金矿,应该要改善。为了改善,如何去衡量改善前和改善后的成本降低情况。改善前的成本是多少能否算的出来,改善后的成本也是需要算的出来的,这样才能知道改善后供应链成本降低的幅度。基于这个目的,就有一个美国博士提出了一个概念:供应链成本管理。4 f6 L; M3 E+ s) x
第一次去上课,了解到是因为他们有一帮对外招生的学生,一天的课程5-6千,虽然将学生招来了,但他们财大的教授上台讲一节课就炸课,说学的不是这样的供应链成本,要招生简章里面所描述的,换了三个教授,都还是炸课。然后就找我去试试看,我在上课的时候,三个教授博导就坐在教室后面。课程的开始,我先讲丰田供应链的成本为什么能够算得出来。第一个先从车间看起,车间类型有离岛式车间,这就会产生乱流。因为乱流,所以对生产出来的产品去计算成本的时候也是乱的,因为不知道哪一台设备花了多少时间做了什么东西,所以只能够用摊派去讲,总共用了多少设备,要计算每台设备的折旧是多少,估计用了多少的水电煤,多少人工,都是用估计的方法估计出来的,不是真实的,这样就很难算清楚。
! @- ^+ C8 h9 b& o2 L' {精益是乱流到整流,第一道工序、第二道工序、第三道工序,就算是没有完成流水线的合并,至少也要完成对接关系,创造一个协同的系统。当具备了这个概念之后,事实上这个就是一个阿米巴。你用哪一台设备区生产A产品,多长时间,用多少个人,做了多少事情,花费几个检验员,包括你的水电煤气统统都能算的清楚,有合并和没合并、有对接和没对接,二者之间的成本核算方法就已经南辕北辙了。
) c) @* N& y) a2 L# W丰田供应链中将上游的供应商当成是自己的一个车间。供应商用八台设备、5个工人和丰田主机厂配,供应商用这八台设备排成一个CELL,刚好一天出来400个给丰田,这是丰田的专用化的设备。这是不是代表丰田的一级供应商的这个产品的这个零部件用了5个工人,这成本计算就容易得多了,水电费、直接人工、间接人工、设备都能够算的出来。这样只要丰田二级供应商、三级供应商都能实现同样的设备专用化,丰田的整条供应链成本就很容易算出来了,现在绝大部分企业的供应链和车间一样,都还是离岛式的供应链。供应商的生产设备还是所有客户共享的,这就是丰田能够计算出供应链成本而一般公司计算不出来的原因。
% D0 m# B1 F: X/ S# M, S丰田能够算的出来是因为改变了一些事情,才能算得出来。你还没有改完这些东西的时候成本就是计算不出来。供应链成本计算时,每一家供应商都有一套独立的成本核算方法每一家供应商帐的科目都不一样,定义不一样,涵盖的内容不一样。生产设备都是共享的,不能准确的分给每个客户头上,供应链成本无法核算。我们需要跨域四五十年的时空,去看1945年的丰田是如何一路走过来的。我们应很清楚的知道为什么丰田的成本能够核算得出来。
$ w% @1 G; m3 l4 a阿米巴是一个很好的概念,但是阿米巴推进不好的原因是它不见得是最小的生命体。丰田是一个有机整合的生命体,跨越了整条供应链。为了一个汽车产品,贯穿了整个供应链里面的资源的分割,专用化和对接关系,这些都非常清楚,所以成本非常容易核算。; t; c6 z4 [& x
阿米巴谈的整个生命体,就是我们能够组建起来的那个CELL,那一条流水线,不管他有多大,在逐渐变大的过程,就能把他打包一个个体,即阿米巴。
# J9 j% l: R/ n1 x  ?7 v7 S大家都应该晓得以前在服装厂,从个人计件向团队计件的方向转移,就是变成一条流水线以后,就不要谈个人计件了,就谈最终做出来的衣服一件多少钱。用10块钱让这三十个人来分,如何分内部进行约定,为什么进行团队计件?因为合并起来就变成了一个阿米巴了,他们就可以借由这个过程逐渐的来核算成本,衣服卖了多少钱,利润多少,分给每个阿米巴多少都是可以算出来的。; X1 K1 a) _* X
服装厂变成单件流,首先是从个人计件变成团队计件。团队计件适应了以后有几个方向可以转,第一个就是朝着阿米巴的方向转,大家都知道了这一条流水线就是他们的,当接了一件衣服是15块,阿米巴来计算自己的成本,设备折旧、面料费用、辅料费用、人工费用,算出来的成本是10块钱,则利润是5块,如何去分配?还需要技术部、业务部、设备部来支持,也要分配利润,比如约定30%。1.5元属于流水线去分配,你就是老板了,这1.5块可以拿回去整条流水线去分配,那剩下的3.5则是其他部分来分配,这就叫阿米巴。4 H; [" C3 o( t8 n5 Q; n8 W" R
但是,这种方法到底对不?就又出来了另外一个问题:它的假设前提是为了让人有积极性,这是最大的前提。利益分配很清晰、很合理,很公平就会有积极性吗?物质奖励有,但是好像缺了精神的奖励。人之所以能够有很好的动力,除了钱的诱惑之外,还有很多属于精神层面的动力。这个因素也必须获得满足。所以,借由阿米巴切割出来的系统,成本很容易核算,而美国人学东西只学了一半,所以死的都很难看。
' V1 D: c4 c+ z4 r以前在刚刚看日本的成本核算方法,日本企业算的很清晰也很好,这叫做成本中心。一个部门用了多少成本,做了多少东西,获得好多利润。后来又出来一个词叫做利润中心,事实上这个仅止于在实体切割而已。美国人在提出利润中心或成本中心,但是却没有做到精益,所以很多企业在做成本中心或者利润中心而死掉。. D0 i! `' G8 l* p. m
现在推行阿米巴的大多数都在玩实体切割,却少了关键的一块,没有先完成精益这一块,也就没有办法去谈成一个公开、透明、公正合理的可行的分配原则。因为成本计算不出来,成不了成本中心。因为利润计算不出来,就成不了利润中心。这些阿米巴根本就不是主人翁,所以用嘴巴讲去营造一个公开、透明、公正合理的可行分配原则是没用的。
4 I% Q! L! Q2 r. E- ?8 t, T) r很多人也在批评稻盛和夫,我本人对这位老先生是很尊敬,但是有些地方也不大认同。为了要这一群人除了得到精神满足产生工作的动力而物质获得满足。当然也需要让他们精神获得满足。1 N" {# c3 g: t% s
而在精神满足方面,稻盛和夫谈的是幸福、是美满等一些人生的大道理,他没有懂得回归到丰田的双因素理论。你要员工参与到一个改善活动,你如何让员工产生兴趣,怎么来让员工的行为延续,不是钱,而是做完这件事的成就感,那种自我被认同的喜悦,全部都是内心的内在因素的满足。你要不断的让员工去获得这种满足之后,员工的改善的行为才会继续的延续。因为延续之后,员工们就会在这个工作上做的快乐,感觉非常的幸福。
& n0 Z, d  G0 [幸福和快乐不是用嘴巴说说就能实现的,也不是多给一点钱就会快乐,要去创造刚刚上文提到的这种过程。做了这件事情,你如何去引导员工享受到这种成就感、认同感,以及全面因素的满足,满足之后就会有一种幸福感和挑战成功后的喜悦。这种喜悦和快乐幸福感是从这个过程里得到的。不是用嘴巴去说创造员工的幸福,用嘴巴说只是讲到了结果,没有讲怎样感受到幸福的过程。所以,盛和塾也都是在学稻盛和夫说讲的这一套理论。他们都缺乏了一套方法论,这套方法论在日本企业里面家家户户都在改善,员工都能在这个过程去感受和体会全面因素的满足,在中国就不见得了。
6 X% m2 n2 W, l- d所以,在某些地方并不认同稻盛和夫的想法,也不是他不对,很可惜的是他在上面所论述的主要地方都没有表述清楚,稻盛和夫出来做演讲大多讲的是他自己。
% S! ~: F8 i5 \* v) f1 E他自己到了一个企业,要救中国企业,他自己不拿一分工资,无怨无悔的投入和付出。事实上,能够以身作则,大公无私的这种状态,是为了创造这一群人除了精神面的满足外的信任,这是一种原则性的影响力。他在创造这种原则性的影响力,来影响他的部署、员工相信他说的是对的。这是领导力里面的一个元素,问题是他所采用的方法让员工觉得他是大公无私无欲无求的,这只有他自己能够做得到,其他人都做不到。这一点就是要批评稻盛和夫的,他只考虑到了自己没有考虑其他人。他应该用不同的方法来以身作则和让员工对他所说的产生信任,来创造所谓的影响力。
0 t; p/ g3 n0 V7 F! |; {5 k影响力除了不拿工资、大公无私、无怨无悔之外,难道没有其他方法了吗?他没有思考过别人应该怎么样去做,就是一直在推广大公无私、无怨无悔,只说他自己做得到的部分。所以这个也很危险,这个影响力重要没有错,但这只是整个成功的因果逻辑关系里面的一个要素而已,它不是全部。所以,他们是过多的在谈论这个东西,阿米巴和精益有很多很多亲密的关系,但都是出现在底层,你的实体结构不串联不合并,你的成本就没法算出来,就没办法进行一个公平合理透明的分配,员工就会觉得不公平。公平不是靠感觉来的,你的这种算法不公平,员工就不会努力工作。所以一定要算的很清楚,过程也要很清楚,让他们体验这种幸福感和喜悦感。这是在过程里面体会出来的,不是你给员工的。
- [4 ~$ h( w- E0 E; n) R1 b8 d0 u* [所以,这一点也是在稻盛和夫的阿米巴里面琢磨的不够或者是忽略掉的或者是他们认为那些本来就是空气,就是水,就是阳光,这些都不归我们来创造,不归我们来考虑的。也许他们有这种想法也不一定。但是到了中国,阳光、空气、水就变成需要考虑的。
5 ~+ F# q  v0 u& G9 J所以,我们谈阿米巴和精益是有关系的,需要先做精益。第一,需要创造一个可以很清晰切割成本的条件。第二,要创造一个过程让员工去感受这种幸福感和喜悦感,成就感不是你给员工的,都是员工自己感受出来的。* Z2 v; a' A4 s3 i2 Q# A
这就是在整个大的因果逻辑系统中,各位去换个角度感受阿米巴。大家不要去批评稻盛和夫,因为他没有错。很可惜,阿米巴是一个很好的东西,丰田在不断完善过程中是在做一个更大的供应链级别的阿米巴。把他们切割成好几个系列产品族的阿米巴,然后跨越了整条供应链,成本都能够很清晰核算。所以,每一个产品族的产品经理,后面从设计、开发、投产、量产以及销售都是由产品经理管,它的成本都能算的很清楚,赚钱不赚钱都很清楚。因为产品经理就是那个阿米巴的那个头。
& X+ G7 \& o: H. ^+ y丰田本来就是朝着这个方向走,而且他的阿米巴不是最小的生命体,他们甚至已经大到变成供应链级的阿米巴了---怪兽级的阿米巴。; O8 P% F0 H  A; S7 v) k6 n
阿米巴不是在追求小,这里在和各位谈论一个话题。中国做冰箱的海尔,有SBU是战略上最小的商业运营单位的概念。这就是美国人说的阿米巴改变的一个词,所以海尔创造了这个词,将SBU导入进去,他们并没有切割到一个人的小阿米巴。我们以前的工厂就是按件计酬,这不就是一个阿米巴吗?切割到最小的一个人,个人按件计酬,设备和物料、图纸给这个人,做出来一个给你1块钱。在这种状态下,这个人就能够很认真的去工作,不眠不休的干。
& M0 U& Z) l$ Q2 U2 M事实上,中国最早期最古老的按件计酬就是最小的阿米巴,商业生命体的概念。但是,却出了问题。各干各的,只看到个人收益,没有看到设备保养,没有看到质量,没有看到这一群鱼游在一起,让人感受到这是一家大公司。
8 Y$ @7 t& f* B. s所以,现在盛和塾错误的方向是因为他们不懂成本是如何核算出来的。他们反其道而行,就不断的切割成更小的阿米巴。所以,到后来就有点回归到个人按件计酬去了,走了回头路了。4 i/ v; j+ K3 S3 T, q% z
回到我开头说的,这俩群鱼有什么区别?都是阿米巴。所以,必须有这样的概念:需要有共同的目标。必须要有一套游戏规则,必须要有一套核算成本的方法才能够很公平合理的分配利润.这样还不够,光有物质满足还不行,要有精神面的满足,精神层面的满足也不是只有创造影响力来忽悠员工去努力工作。为了让员工股努力工作,用了这些方法似乎不可行。我们还可以用其他的方法,让员工们相信可以去走共同的路。, i! V0 z( k; H# g' j5 f, r! h) y
但是因为谈论阿米巴太多了,却不知道该走哪一条路。# u! n) u# u  Y  f  |
估计在走了阿米巴十年之后,估计还是要回来搞基本功,搞精益了……7 F" {: H* S1 m/ h" ?! r
发表于 2016-5-18 13:52:07 | 显示全部楼层
是的。目前企业都是浮在表面,基础工作做的都很差,基础数据收集有问题,数据本身有问题。决策的偏差也很大。
发表于 2016-7-1 14:28:21 | 显示全部楼层
看完了,说的很实在
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